本文系魏伟教授在“中美商业模式论坛”上的演讲。值得投资者一读。当然，更值得一读的是作者写的几本书。如果理论进行一定程度的转化，这将是一本关于商业模式竞争优势的好书。演讲中添加了我个人的一些评论。我个人觉得商业模式更好是基于企业，而不是用宏观层面的方法。

演讲文字：

其实，比较中美互联网商业模式的差异非常简单。去年我在美国待了半年多，与各界人士都有了一些接触。我发现中国人和美国人的思维方式完全相反。中国人习惯这样做，但美国人却以相反的方式做同样的事情。我把它归因于像中国这样的人类群体，它具有集体思维和整体思维的特点。我们称之为集体理性。美国人思考一切问题都是基于个人理性。清华大学本科生只有3000人，但总数却近万人。这10000人中，几乎没有企业家。比如，李强是清华大学创业峰会主席。我问他有多少士兵，他说最多就几个人，后来我又找到了一些大公司的高管。但你会发现，在美国创业的都是名校出身，而且大部分都不是名校毕业。这是完全相反的，这是非常有趣的。

我们先简单说一下思路。你会发现它非常简单。看看中国和美国的差异。我们将商业模式定义为利益相关者之间的交易结构。如果把横轴看成外部依赖程度，纵轴看成商业模式的复杂程度，那么我们把它分成下一节。你会发现中国比较成功的公司都在右上角，比如腾讯、阿里巴巴、360等，美国比较成功的公司更多在左下角。在这两个领域中更容易取得成功的区域可能是在右侧。左上角几乎没有。这是一幅非常有趣的图画。同一个模式，在美国的成功程度和在中国的成功程度是不同的。但大家要注意这个现象，那就是中美之间最终会变得更加密切的沟通和贸易。随着互联网的发展，这一点在今天可以感受到。我相信，未来三到五年，通讯技术会变得更加便捷，因为技术已经落地，但还没有形成习惯。这个习惯形成之后，四五年后，很多企业之间的联系密度就会非常紧密，非常高。当时有很多非常不同的做法。

（点评：我非常同意将商业模式理解为利益相关者的交易结构，然后利用这个交易结构来理解核心能力、客户群体等概念，这样可以有效地将整个商业模式视为一个系统。）

让我们看一些具体的例子。例如，浏览器在美国的商业模式一直非常简单。有两种，一种是收费的，一种是免费的。第一个是收费的，但被微软用免费的IE浏览器推翻了。而且，浏览器基本上已经成为大公司的标配，没有人愿意用它来赚钱，像微软的IE、谷歌的Chrome和苹果的Safari。但在中国，每个人都可以通过设计以浏览器为核心的模型赚很多钱，并创造出数百亿市值的价值空间。比如360使用360安全软件在每台机器上使用，然后推荐360浏览器。 360浏览器和安全都是免费的。有了这样一个免费的软件，大家每天都会使用它。他推荐了360导航。那条导航每个月可能会收取几十万元的广告费，大量的收入就来自于此。然后搭建360游戏中心和360搜索，通过这些方式变现。我们再看看搜狗。搜狗依赖输入法。每台机器有了搜狗输入法后，都会推荐搜狗浏览器，然后搞首页导航、搜狗游戏中心、搜狗搜索。这两个型号其实是一样的，只是和美国的不一样。模型完全不同。再看看Facebook和人人网，Facebook非常简单。一群用户互相发照片、评论等，然后在这个圈子里投放广告，赚取点击费。因为有这样一个用户圈子，所以就有很多应用程序供大家使用。这个应用的使用模式很简单，基本上是分层模式。广告商的广告也可以嵌入到应用程序中，根据点击次数或交易量进行付费。基本上，这是一个可以用几句话解释清楚的模型。

（点评：中国人相当擅长设计商业模式，现在很多美国公司都在学习中国互联网公司来设计商业模式。创业模式创新也是创新中非常重要的一部分。360确实对商业模式思考很多。对于企业，我更喜欢单独看360的商业模式。）

相应地，Facebook也一直基于这个基本模式不断进行并购。最近，其以190亿收购Whatsapp，但大多是为了提升自身实力和产品体验。比如收购Lightbox，众所周知，Facebook上来之后，他们的日子并不好过。在过去的一年里，他们已经扭转了局面。然后当还不够时，我添加了 Whatsapp 以增加用户数量。基本上很简单。在原有模式的基础上，我们会继续为用户提供更好的产品、服务和体验，从而扩大用户数量，通过这种方式赚钱。我们从Facebook复制的公司叫人人网。它的收购基本上都是横向收购，收购了很多截然不同的业务。比如收购视频网站、游戏网站、电商网站、内容网站等，就是横向并购的逻辑，人人就是这么做的。刚才我已经解释了，Facebook和人人网的并购是有很大不同的。 Facebook一是夯实基础，吸引年轻用户，二是提供自己的产品品类。人人网涉及很多不相关的领域。以美国市场为例，人人网相当于与Facebook同时收购了游戏网站、Groupon、Zynga等。基本上，美国市场上业务完全不相关的公司都被收购并划入人人网旗下。这两种方法非常不同。

（点评：对于投资者来说，并购需要谨慎，大多数并购都是不成功的，我个人对并购的看法和魏教授的理解不同，我认为并购应该以品类和品牌为入口一点，如果选择的品牌很弱，那么并购可能就不是优势的来源）。

我们来看看谷歌和腾讯这两个大公司的商业模式的演变方向。谷歌早期就是这样一个搜索引擎，一套网络搜索算法。用户上网后搜索关键词，然后将与广告相关的词语呈现在用户面前。直到今天它的盈利模式还是这样，有90%以上的成果。全部来自广告商付费。但你看它的复杂度越来越高，而且模式很简单。比如第二步开发，中小企业网站加入外部利益相关者，编写一个软件，把这个软件植入到网站中，建立网站联盟，点击引导到Google后台，然后将用户的Clicks卖给广告商，这是第二阶段；第三阶段，推出内部福利活动，如电子邮件服务，从而获得广告商的收入，进而加剧行业的传统竞争。网站。这些公司的网站也有人点击它们，他们将点击量出售给广告商。他们内部开发了很多小应用程序，只要人们点击，它们就可以捕获这些点击。如果把外部利益相关者之间的关系画出来，你会发现看起来很复杂，但目标只有一个。什么目标？谷歌汽车和谷歌眼镜是要捕获世界上所有可数字化的信息，并用它来抓取一个应用软件。捕获并保存它。当有人对这些信息感兴趣时，你就点击它，然后把点击次数卖给广告商来赚钱，因为它的商业模式非常简单明了。

（点评：谷歌是搜索品牌，也只能是搜索品牌，打造谷歌汽车、谷歌眼镜，首先要去掉谷歌两个字，商业模式需要服务于定位，需要有一致的方向。）

我在谷歌的时候，曾经和谷歌的一些工程师交流过。他们基本上说我们是世界上最自由的人。最自由意味着什么？我可以随时来上班，背着狗上班，背着孩子，免费吃住。这是一种非常有趣的状态。你可以决定自己的工作，也可以决定每天的工作时间。公司里没有人可以决定时间。我说你的自由就是在金鱼缸里的自由。你可以在这个金鱼缸里为所欲为，但如果你在外面不符合这个模式，你的企业和团队就会消亡。后来他们看了之后还是很同意，还问你怎么把这个东西画得这么清楚。我们也花了很多时间在这上面。这就是谷歌的模型。从这个演变过程中，你会看到它的业务看似古怪，但实际上都是围绕着最基本、最核心的商业模式，就是向广告商出售数据。事实上，正是围绕这个模型，媒体模型在发挥作用。

我们再看看腾讯。这是一个不断产生其大业务的过程。从1998年到2000年，它仍然是一款即时通讯软件。 2001年到2004年有移动增值业务，2004年到2007年有门户网站、QQ空间，2008年到2010年有网络游戏、电子商务、搜索； 2010年至2013年，盈利模式在收获期多元化。两年后，我们开始了移动端的布局。如果我们描述商业模式，你会发现它的成长过程是这样的。它从一个软件开始，这是一个用户可以免费使用的即时通讯软件；第二步开始，因为用户很多，通过销售一些虚拟镜像这样的方式来卖钱。如果你看看微信，微信是第一个开始销售虚拟形象的。所以你会发现微信的赚钱过程会和QQ的赚钱过程非常相似，走相似的路线。因为这是中国人的思维。如果美国人在这件事上带头，他们可能会像谷歌和Facebook一样思考，这是非常不同和有趣的。然后我们推出增值服务，比如手机增值服务、手机游戏、铃声等。计费和共享模式是通过电信运营商完成的。它们都是基于即时消息传递的。游戏也非常全面，线上线下都有。都是吸引不同流量渠道的游戏产品。

（点评；腾讯的商业模式核心是利用QQ和微信在PC端和移动端构建两个强大的平台，并在这个平台上引入很多其他的利益相关者和盈利模式。事实上，生活中很多公司都在构建类似的商业模式方面，腾讯做得特别好，而且商业模式是可以跨行业研究和应用的。）

变现模式就是我们所说的盈利模式，非常全面。有按玩游戏收费的增值服务，也有根据游戏时长收取积分的增值服务，还有鼓励付费玩家和免费玩家在交易系统上征税的服务。基本上你能想象到的盈利模式就是，这一切都在这个软件里。和Facebook一样，它曾经很长一段时间都来自于游戏。游戏的盈利模式是收广告费，没人知道怎么玩。美国人很简单。所以当Toni他们在做这个游戏的时候，他们就问为什么不像腾讯那样做。他们不知道怎么玩，他们认为这样玩是不对的。所以当时这是一个很好的工作机会。这个很容易。如果你把腾讯整个业务体系画一个图，你会发现它的业务体系非常复杂，基本上包罗万象。比如无线增值服务的费用仍然占据很大的份额，还有游戏、媒体以及各种互联网增值服务。就像电子商务一样，电子商务也是如此。作为电商公司，商业模式多种多样，有的按份额收费，有的按差价收费。在美国，一个公司的盈利模式一般都很单一，不会把很多复杂的放在一起。这就是这样一个做法，也是新微信的一些新的变现开发体系。因为微信还没有开始产生太多的收入，但是我们估计它会把之前的都变成类似这样的东西。无论如何，这是一件非常复杂的事情。

复杂模型在中国的成功是有基础的。这并不意味着所有复杂的模型都能成功。比如左上角的图虽然复杂，但是想要成功却并不容易。成功的原因很简单。看似业务之间的关联性并不强，但它们都是通过流量等一条线连接起来的，并在各自的业务模式中发挥着作用。如果我们对两者进行比较分析，我们发现，与美国公司和中国公司相比，左边具有美国公司商业模式的特点，右边具有中国公司商业模式的特点。首先，美国企业的商业模式结构非常简单；中国的商业模式总体上非常复杂。其次，美国企业基于商业模式驱动开发技术和产品。中国企业通常由用户需求驱动来开发商业模式。如果有用户需求，我就会设计一个产品来满足它，而实现这个产品的商业模式有无数种。它基本上是一种由用户商业模式驱动的做法，而美国公司是基于技术商业模式的。例如，美国有一个潘多拉网站。美国人听音乐50%的时间是在Pandora上，但50%的收入来自谷歌给予的分成。中国的单一企业是多元化的。每个公司似乎什么都做，整个商业生态系统也是如此； BAT看起来越来越像了。我在美国的时候，有一次和美国传播学院的副院长交谈，我向他介绍了微信，我们都说微信很好。去年年初，他问我微信是什么？我发现我根本无法解释那是什么。我说微信可以发短信，他说只是一个品牌的软件。我说微信可以视频通话，我说微信可以用朋友圈。他说那不是Facebook吗？所以最后我也没说清楚微信是什么。某物。所以当没有这样的公司的产品时，你会发现很难解释清楚。但中国人不用解释就能明白。这就是区别。

（点评：这两种驱动方式都属于创新范畴。）

去年我们在美国一起交流的时候，墨迹天气是中国最大的天气公司。这也是典型的中国做法。我记得很多天气交通。有了这个流量，我开始开发一些游戏，一些媒体，卖一些东西，而且很复杂。当我到达美国时，我问你要去做什么？他说他也会这样做。我说这样肯定不行。你必须选择一个细分市场或者人们需求最强烈的一类产品，然后做这件事，剩下的就会有配套的包给你做。如果你像中国那样做，你会发现成功的概率很低。这是两国生态的特点，是完全相反的。相应的结果却完全相反。你会发现美国公司效率很高。都是估值几亿、几十亿的小公司，而且效率很高。但事实上，美国的灵活性非常弱。一旦市场需求发生变化，公司就完蛋了。诺基亚、摩托罗拉和柯达就是这种情况。这个市场的需求结构一旦发生变化，就会一下子崩溃，灵活性弱，效率高；中国企业高度灵活且效率低下。我记得2007年有一本书叫《差距》，是这样写的，也很适合中国人。拿一家美国公司和一家中国公司进行比较。从愿景、理念、使命、战略、管理方面一一对比，这里有诺基亚、摩托罗拉、惠普、柯达、IBM；这里有中国公司，联想、华为、TCL。一一比较，你会发现中国企业没有一个是好的，都比不上跨国公司。大砍。但现在六年多过去了，你再看那本书，讲跨国公司的大多数公司都已经死了，或者正在走向死亡。而且你发现中国企业似乎还在继续前进，预计十年之内都不会消亡。这就是中国非常有趣的地方。我们非常灵活，应对不确定性的能力很强。但我们的效率很低，我们的人均市值、人均利润、人均营业额都很低，非常可怜。这是这两方之间非常有特色的事情。他们都有各自的优点，但缺点也非常明显。

美国企业称之为结构化需求和供给，即大吞吐量的需求和供给；中国企业是分散的。比如我想买一台41英寸的电视，美国公司可能只有41英寸的，而我们可以生产20个41英寸的。我专门向宝洁公司的一位人士询问了此事。你为什么要这样做？和中国人的思维一样吗？需求碎片化，供给碎片化。原本是一个整体，然后切割供应。宝洁表示，当我们有这个市场需求时，我们一定会评估这个需求能否赚钱，是否有规模经济。如果没有规模经济，我们肯定无法满足您的供应。但我们中国人觉得美国企业是需求导向的。不知道这商学院学得不好。商学院有时候就是胡说八道，凭感觉说话，搞得大家都不好受。本来应该休息的妇女节大家还坐在这里，为什么我说要轻松学习呢。我觉得中国人看起来很努力，但是如果你不努力，你的未来就没有保障。其他人无事可做，需要的时候就可以休息。

我们整个企业都和创造价值的企业模式息息相关。美国企业的生态容易出现电负性模式，有可能当这种电负性模式出现时，可以提高生态的结构效率；中国企业基本以模仿和持续创新为主，整体生态效率可能比较低。 ;美国企业开放、兼容，小企业很容易依靠大企业成长；比如李总问你为什么不怕大公司向你学习。大公司永远不会向你学习。你年轻的时候我为什么要向你学习？谁知道你是否会长大？当然，等你长大了，我可以谈个价格，我们就可以成为一家人了。我们都关门了。如果有小公司，他们会试图超越你或挤压你。因此，小公司也必须关闭。我独立成长。一切都是我自己做的。找别人也不靠谱。我将在两天内完成。我的东西被拿走了。完全不一样，这个区别是完全相反的。

未来我个人觉得美国企业模式的特点和中国企业模式的特点其实是可以结合起来的。这种组合状态具有以下两个特征。一个是我们所说的一种商业生态，比如互联网、汽车、家电。有许多横向基础设施。在这个基础设施之上，还有许多专业公司。模型简单明了的公司正在使用我的平台相互竞争。每个人都有规模经济。你越大，你就会发现你没有规模经济。无论规模有多大，都不存在规模经济。他们是最赚钱、最有效率的。很多类似的公司都在做这件事。我们的叫水平平台化和垂直专业化。这是一种状态。我想如果我们能够达到这样的状态，我们就能为每个企业实现高生态效益和高效率。还有另一种状态与此相辅相成。我称之为建设性颠覆的商业模式，它已经成为主流的商业模式。哈佛大学教授哈利·哈利提出的颠覆性创新概念在过去十年非常流行。这个概念的流行，给了每个人一种冲动，或者说一个机会。什么机会？行业里有一个老板。如果你以不同的商业模式进入并推翻它，你就会成为垄断老板。基本上是这样的，这是一个交替的过程我们称之为颠覆性创新。这一过程也会造成社会和生态效率的损失。我们现在提出一个新概念，称为建设性颠覆。我们李强先生已经讨论了很长时间了。当我们说它被称为建设性破坏时，它是什么意思？这意味着这个行业和生态系统中存在一家具有独特商业模式的垄断公司。在这个行业中，.我进入这个行业的商业模式与他完全不同。我的商业模式和你不一样，但我们都是垄断企业。

（点评：建设性颠覆可能是个好主意，我还是第一次听说。说白了，建设性创新就是行业内多种商业模式可以共存，各自找到生存空间的情况。利基市场的存在是根本还是取决于企业找到适合自己的价值网络，并在此基础上创新商业模式。）

如果未来所有的行业生态都是这样的状态，这是第二个状态特征。你会发现所有公司都可以享受垄断效率的优势，同时留下很大的创新空间。我给大家举个例子，让大家体会一下。你会发现，在一些行业已经有这样的迹象，比如酒店或者市场，客人在外面旅行然后住在房子里。美国有三种商业模式，而且是完全不同的公司。它们都是为居民提供住宿的，一个家就是说，如果你有房子，有空就可以使用。来找我就相当于打广告，你一年给我150万的广告费。我们的交易与此无关。这是一项大生意；第二家公司是这样的，你有房子，你把你的房子放在我的网站上，但是用户在我的网站上看到之后，你必须在我的网站上与租户进行交易。我按照你们两个之间的交易金额收取佣金，一侧3%，另一侧6%。这家公司也发展迅速。很快，三年内房间数量将超过携程。携程也很强大。十年开店近2000家，三年建成的房间数量超过十年建成的房间数量。第三家公司创造了更有趣的模式，比如入住北京某市区的酒店。你说你想住四星级酒店。首先不是选酒店的问题，而是看你愿意花多少钱住这个地区的四星级酒店。然后你说50美元或者80美元，然后你就去订。如果多人投票的话，有80美元和70美元。最后可以用最低的价格在那里住一晚四星级酒店。我们将这种模式称为拍卖加客户定价。

（点评：第三家公司的商业模式其实很有趣，也成为了一家非常大的上市公司。）

原理是这样的。每家高星级酒店都不可能住满，所以剩下的房间都会被买断，然后按照顾客的价格拍卖。因为很多人发现我只要40、50美元就能住到五星级酒店，而平时要花一两百美元。大家了解了这个现象之后，就愿意去做了。人们喜欢赌博，所以这是一个非常简单的模型，而且它非常大。这家公司大概有二三百人，市值有300亿。我记得腾讯市值超过400亿的时候，有2万多名员工。当时市值超过400亿美元的有两万人，而他只有三百人。这三个公司的商业模式完全不同。这是不可能竞争的。定价不同。一切都不同了。他们都属于一家公司。外出过夜的人就满足了这种需求。但它们都是垄断企业，这就给创新留下了足够的空间。我想这样的状态可能是最好的状态。因为垄断效率虽然会高，但长期效率不会高。但垄断有一个致命的弱点，那就是抑制创新，抑制创新就不会让社会发展。

美国非常反对垄断。洛克菲勒曾垄断了90%的原油和石材，最终被迫解散。但是，如果中国有一家公司具有垄断性，那么人人都羡慕，因为人人都想当皇帝。垄断确实有好的一面，也有坏的一面，每个人在不同的情况下对此有不同的理解。有国家吗？我们希望现在能够解决这个垄断问题，同时给创新留下空间。这或许是此时最好的状态。我们称之为建设性颠覆加上水平平台化和垂直专业化。这两个特征是同一生态系统的一部分。无论你在哪个国家或地区，如果这个生态系统的这两个特点能够满足，我相信这些生态系统中的每个人，无论是企业还是个人，都可以享受到高效率。享受高效率最重要的标准是上班时间上班，下班时间与工作无关。这是我定下的一个标准，它会让这个社会不断快速进步。人们的聪明才智还可以继续发挥。

让我们回到这张照片。我昨晚想出了这张照片。我觉得这张照片很有趣。谷歌、苹果、百度这些公司实际上都是中国公司，而美国公司采取此类措施更有可能成功。的。腾讯、阿里巴巴、360的模式在中国环境下很容易成功。这种用户、制度环境、利益相关者、竞争格局的模式在美国很容易成功。但这种模式在中国很难成功。事实上，如果把中国模式应用到美国，成功的概率也很低。所以右上角由于历史原因还不存在，但我相信一旦历史建立起来可能就很难有了。如果有人有兴趣，请帮我填一下空白，看看是否能找到。未来双方都会全球化。中国的互联网企业在美国也能做得好，美国的企业在中国也能做得好。我们不考虑政治因素。也许该模型位于右下角。一些图案。这是我们的分析和介绍。希望对大家了解中国企业的互联网模式和美国企业的互联网模式有所帮助。

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